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PERSPECTIVA DIGITAL Practia 29/01/2020
Transformación Digital
El desafío de sumar al factor humano
El CIO debe estar involucrado en las tomas de decisiones más importantes de negocios pero también en el cambio de cultura organizacional que exigela era de la digitalización.
Desde el cambio de mindset hasta el liderazgo, los directores de Sistemas de YPF,  Anses y Raízen, cuentan qué retos afrontaron en el camino y qué aprendieron.

La transformación digital (DX, por sus siglas en inglés) no es un mero cambio: es una revolución que modifica la forma en que se encaran los procesos y los negocios y que impacta de manera rotunda en los colaboradores. Cabe definir a esta transformación como el cambio cultural que genera la inclusión de las tecnologías a la operación diaria del negocio. En el mundo de la economía digital, la tecnología se convirtió en el principal canal para ganar competitividad. Ese posicionamiento central convierte también al responsable del área IT – el Chief Information Officer (CIO) – en uno de los actores centrales para toda la organización. Sin embargo, no desde su rol tradicional como un proveedor de soluciones, sino como protagonista para con la toma de decisiones corporativas. En esa transformación de rol, una ámbito que suele pasar desapercibido demasiadas veces, es su importancia a la hora de facilitar el cambio de mindset que la cultura a la era digital le exige al cliente interno y los equipos. “Y estamos en una posición privilegiada para coliderar este proceso. La principal razón es que las tecnologías emergentes actuales como blockchain, machine learning, realidad aumentada, video analytics, data analytics, digital twins, inteligencia artificial, internet de las cosas o RPA se basan en otras que han venido evolucionando por años y que los CIO estudiamos, analizamos y esperamos su madurez”, resume Lucas Martínez Paz, que ocupa este cargo en la petrolera YPF, la mayor empresa de hidrocarburos de la Argentina.

El camino de escollos que supone una transformación 360 como lo representa la digitalización se recorre en equipo, resalta Miguel Ángel Bilello, Director General de la Dirección General de Informática e Innovación Tecnológica de la Administración Nacional de la Seguridad Social (Anses), que gestiona las prestaciones y los servicios de la Seguridad Social en la Argentina. “La tecnología está: el cambio que tenemos que lograr es cultural. Para avanzar en él, una de las claves es hacerlo de forma interdisciplinaria y con todos los profesionales alineados. Por eso, desde la dirección trabajamos juntos, de a poco, pero con pasos firmes”, señala.

El factor humano se transformó en la oportunidad a aprovechar o el obstáculo para fracasar a la hora de lograr transitar la DX. A continuación, tres experiencias reflejan cómo puede un CIO posicionarse ante el desafío.

"Co-crear" 

Eduardo Martínez lleva pocos meses como CIO de la corporación de energía Raízen, creada a partir de la unión entre Shell y el grupo Cosan de Brasil. “Estamos en un momento de mucho cambio porque queremos dejar de ser una empresa con una visión global para tener más independencia local. Relacionando esto con nuestra DX, no debemos limitarnos a automatizar procesos, un error que cometen muchas empresas, sino involucrarnos al máximo con el negocio y aprender a trabajar codo a codo con los directores de las otras áreas”, apunta. Martínez enfatiza la importancia de la co-creación: “Los CIO estamos formados para que nos planteen problemas a resolver, pero este paradigma ya no está vigente: necesitamos trabajar juntos, sentarnos en la mesa en la que se toman las decisiones, recordando siempre que el desafío pasa por lo humano y lo cultural, no por lo tecnológico”.

El ejecutivo cuenta sus impresiones sobre el reto de aprender a co-crear: “A los perfiles técnicos muchas veces le cuesta ponerse en el lugar del otro. Yo he trabajado con gente brillante pero sin empatía. La única manera de avanzar con éxito en la DX es logrando que los talentos se entiendan más allá del área al cual pertenezcan y se desempeñen en equipo para mejorar las ideas que surjan. Esto es complejo: implica un cambio cultural muy fuerte. Pero los resultados se ven de forma muy palpable, porque la mejora se produce en base al aporte de todos”.

Co-crear también significa, según Bilello, trabajar desde Sistemas con el usuario final a partir del día cero para facilitar que una nueva implementación sea adoptada con éxito, a diferencia de lo que ocurría tradicionalmente, cuando al colaborador se le presentaba la solución que tenía que empezar a usar de un día para el otro.

“A muchos CIO les piden que innoven, lo que no es posible de concretar de forma aislada. Tampoco podemos creernos los dueños de la innovación: los cambios son siempre a nivel de negocios, no técnicos”, amplía Martínez. Para superar este reto, recomienda que el área de IT colabore con las otras a través de charlas o material sobre las distintas aristas de la DX. En Raízen, su gerencia trabaja con Negocio y Recursos Humanos: “Somos ocho personas y vamos a implementar un esquema de células para ayudar a que se adopten las metodologías ágiles”, dice.

“Contemplar lo cualitativo”

Para Eduardo Martínez (Raízen), es fundamental aprender a mirar al negocio desde los datos, algo que no pasa en la mayoría de las organizaciones. “La mirada está sobre las operaciones o el proceso, por mencionar solo algunas perspectivas. 

Es indispensable desarrollar en la gente la habilidad para analizar datos tanto cuantitativos como cualitativos, porque en general los colaboradores creen que es cuestión de mirar un dashboard cuando se trata de un cambio mucho más profundo”.
Desde la visión de las finanzas y el sector público, Miguel Ángel Bilello (Anses), coincide y aporta que muchas veces las métricas no reflejan toda la realidad. “Y un elemento crucial para ponerse en el lugar del otro es fijarse mucho más en lo cualitativo”. Por ello, recomienda darle importancia a estar cerca de donde ocurren las cosas.

En este sentido, Lucas Martínez Paz (YPF) agrega que la tecnología per se no sirve: toma relevancia recién cuando crea un valor real. “Debemos evitar las modas con expectativas exageradas y promesas de soluciones irreales y focalizarnos en aquellas
tecnologías que apliquen realmente al negocio”, se explaya.


“Aceptar el error”

Los entrevistados coinciden en otro aspecto: las organizaciones deben aceptar el error para permitirse innovar. Decirlo es fácil, pero la equivocación se sigue castigando y, como consecuencia, muchas buenas ideas nunca llegan a expresarse. 

“La verdadera DX solo ocurre luego de superar fallas y, en ese sentido, penalizar el error sería sinónimo de frenar la transformación. La clave no está en promover el error, sino en el aprendizaje y la capacidad de validar rápido si algo hace sentido o no”, comenta el CIO de YPF.

A modo de ejemplo, Martínez Paz cuenta que en la corporación para la cual trabaja se realizó este año por primera vez el evento OOPS (Otra Oportunidad para Superarse) en el que directivos y referentes contaron historias de errores importantes en su carrera. “Así se promueve el hablar de lo que salió mal y de lo que  se aprendió gracias a eso, sin estigmatizar el fracaso.

En lo personal, trato de ser muy tolerante cuando veo alguien que se equivoca pero puso todo su esfuerzo. Escuchar activamente, conocer y estar cerca de la gente son pilares en mi forma de operar que me permiten sentir de primera mano la complejidad de las operaciones”, asevera.

Otra mala práctica: buscar la perfección. Eso impide la agilidad, la innovación y el aprendizaje de ideas que pueden no ser exitosas. “Si se aplica una solución muy sofisticada que resuelve el 1% de los casos, se habrá perdido dinero y tiempo. Los desarrollos iterativos son una gran solución, pero a las empresas les cuesta implementarlos aunque ayudan a ahorrar en tiempo y costos”, destaca Bilello. “Es importante escuchar las nuevas ideas y saber que pueden venir de cualquier persona, sin importar su edad ni rango”, agrega.

“Convencer y no imponer”

“Nuestro rol cambió muchísimo. Yo no necesito tantas habilidades técnicas, sino destreza para motivar y convencer en vez de imponer”, sentencia Eduardo Martínez. Los entrevistados coinciden en que el aprendizaje debe ser continuo y que el desarrollo de las habilidades blandas, como liderazgo, es crucial. “Ninguno de nosotros hubiera llegado a esta posición sin ellas”, dicen. Y agregan que otro reto es dejar de trabajar en silos: “lo ‘mío’ o ‘tuyo’ quedó obsoleto, tenemos que pensar el trabajo o el proyecto como ‘nuestro’”, dice.

Capacidad de escucha, empatía y liderazgo son cualidades fundamentales. “Motivar a la gente para que entregue lo máximo que puede dar en este momento en que la tecnología y los recursos tecnológicos son tan volátiles es una obligación para todo CIO, porque para que el trabajo avance es fundamental que los colaboradores se enamoren de los proyectos y eso no siempre sucede de forma espontánea”, sostiene Bilello. Como muestra, cuenta que “en Semana Santa salimos con una propuesta innovadora ofreciendo préstamos online que permitían al usuario refinanciar su deuda. Esto se lanzó el miércoles y el domingo habíamos dado casi 120.000 préstamos digitales de punta a punta, un record considerando que el sistema financiero da unos 25.000 por día. No tuvimos problemas porque la infraestructura había sido preparada con mucha pasión. El éxito estuvo en que todas las áreas trabajaron en conjunto para anticiparse a los problemas: duró 6 semanas e involucró a todo el mundo, lo que implicó dejar de funcionar en silos para poner el foco en el usuario”.

Lejos de dormirse en los laureles tras esta experiencia, el CIO advierte que los cambios culturales llevan tiempo y que necesitan ser consolidados para que no haya reversiones. “Las habilidades no técnicas son imprescindibles”, recuerda. Por último, los entrevistados comparten algunas máximas que aplican a diario en sus puestos de trabajo: “La falta de inversión no implica estancamiento, sino retroceso”, dice Bilello, quien destaca la importancia de acotar las prioridades de la organización: “es imposible avanzar con 50 proyectos en simultáneo”.

“Hay que saber establecer las prioridades para no agobiar a la gente. Debemos tener la capacidad de poner el foco en pocos temas que generen impacto y, en la medida de lo posible, avanzar con otras cuestiones”, dicen al unísono los CIO consultados.

En Anses, por ejemplo, existe un comité que arma un listado de 90 proyectos. De ahí se definen cuáles son prioritarios para el negocio y otros cinco tecnológicos. “El top management aprueba lo que se va a hacer y hay cinco proyectos prioritarios que forman parte de un gran programa, pero para eso hay que terminar con la sensación de competencia entre gerencias y pensar qué es lo mejor para la compañía”, comenta Bilello. 

Ni imposible de lograr, ni tan fácil de implementar. Así son los nuevos retos de los CIO, todos vinculados con el factor humano. Resumido en una frase: es hora de invertir más tiempo relacionándose con los pares que sentándose detrás de la comodidad del escritorio.

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